SONDARE GLI UMORI DEI COLLABORATORI

Spesso si sente ripetere dai vertici aziendali: "i collaboratori sono la nostra risorsa più importante", oppure "i collaboratori sono i nostri clienti più diretti". Ma le frasi fatte non bastano ed è interessante sapere se il management conosca davvero le persone con le quali lavora e se sappia quello che pensa. Le convinzioni sul personale che si hanno al vertice da dove derivano? da ipotesi o da dati rilevati presso la forza lavoro?

Presumere di sapere cosa pensino e vogliano le persone che lavorano con noi è uno degli errori più gravi che si possano compiere , oltre che uno dei più comuni. Se davvero vogliamo sapere cosa pensano gli altri l'unico modo è chiederglielo, imparando a prestare attenzione alla voce dei nostri clienti, soprattutto di quelli interni.

Uno strumento validissimo per farlo è utilizzare il classico questionario destinato a rilevare la soddisfazione dei clienti interni che ha due funzioni importantissime:

• serve come strumento di miglioramento, identificando le opportunità di crescita e supportando il management nella valutazione dell’efficacia dei cambiamenti implementati;
• è un efficace strumento di comunicazione perché facilita il dialogo tra responsabili e collaboratori

Sondare gli umori dei dipendenti è fondamentale visto che essi sono gli stakeholders più importanti all’interno di un’azienda e che possono offrire, se correttamente stimolati, un’importante fonte di informazioni sugli sforzi intrapresi dall’organizzazione per implementare i processi di cambiamento.

Proprio per questo motivo i questionari dovrebbero diventare parte integrante di quel parco strumenti utilizzato per implementare il miglioramento in un’azienda.

Ma quali sono le domande che dobbiamo porre in un questionario di questo tipo? Almeno quattro e, precisamente:

• la richiesta di descrivere lo stato attuale dell’azienda , dei progetti di miglioramento e dei processi;
• la richiesta di raccontare la r eazione alle nuove politiche, alle procedure e alle metodologie di lavoro introdotte in azienda di recente;
• una valutazione della soddisfazione complessiva relativa al lavoro e all’azienda ;
• la richiesta di identificare le barriere che impediscono di lavorare bene e di soddisfare i clienti

Un continuo flusso di informazioni tra i dipendenti e i loro responsabili può aiutare meglio questi ultimi ad identificare i nuovi trend che nascono in azienda e tutti gli altri cambiamenti in atto e ad analizzare questi dati per:

• stabilire la situazione aziendale corrente, così come viene vista dai collaboratori;
• misurare l’efficacia dei programmi di miglioramento implementati in passato;
• identificare le necessità di miglioramento;
• fare una previsione relativa alle future performance aziendali

I questionari raccolti possono essere confrontati con quelli compilati negli anni precedenti o con quelli messi a disposizione da altre aziende che si prestino a collaborare nell'ottica di una crescita comune.

Come si diceva, però, i questionari rappresentano anche un importantissimo strumento per la comunicazione. Chiedendo, infatti, “cosa stiamo facendo?” e analizzando le risposte, i manager possono farsi un'idea precisa di come i collaboratori vedono l’azienda e di come giudicano le sue performance.

Certo, perché il questionario diventi davvero uno strumento efficace per implementare il cambiamento, occorre che chi ha risposto venga informato in merito a come verranno processati i dati e a quali cambiamenti saranno apportati in azienda a seguito della loro collettazione.
Solo così le persone crederanno di far parte davvero di un processo di cambiamento e accetteranno di partecipare anche ai sondaggi futuri. La gente, infatti, vuole sapere quali progressi si stanno facendo nell’ambiente in cui lavora e come questi progressi possano essere paragonati a quelli fatti in altre aziende.

La fase di raccolta delle reazioni in seguito alla diffusione dei risultati e dei suggerimenti per implementare le necessarie azioni di follow-up è, dunque, di fondamentale importanza.

Il processo di feedback del questionario è critico e ne stabilisce o meno il successo. Richiede che in azienda siano presenti skill ben identificati:

• essere in grado di condurre efficacemente riunioni e di lavorare in gruppo per cercare soluzioni da implementare in seguito ai risultati stabiliti con i questionari
• ricercare consensi
• gestire eventuali conflitti

Un'altra cosa della quale tenere conto quando si parla di rilevazione della soddisfazione dei clienti interni è che, spesso, questa tipologia di sondaggi è temuta sia dai responsabili che dai loro collaboratori .
I manager, infatti, temono che i risultati verranno utilizzati contro di loro per mettere in luce una cattiva performance. Per ridurre questa paura l’unica cosa da fare è coinvolgerli nella progettazione del questionario e nell’utilizzo dei risultati che da esso deriveranno.

Per quanto riguarda i collaboratori, invece, è fondamentale sottolineare e far capire che il questionario non sarà utilizzato per punirli per eventuali pareri dati ma che, anzi, servirà a migliorare la loro realtà lavorativa.

John Wooden, famoso coach di basket all’università della California, giocando sul doppio significato della parola inglese “fail”, sottolineò tempo fa che evitare di preparare a fondo qualcosa significa prepararsi a fallire (“Failing to prepare is preparing to fail”).
Anche nella gestione dei sondaggi, dunque, la qualità dei risultati è direttamente proporzionale alla qualità della pianificazione fatta che deve comprendere alcuni punti basilari:

• un layout del questionario molto semplice ;
• una progettazione del questionario;
• un processo di analisi approfondita ;
• la raccolta delle informazioni anagrafiche basilari di chi ha compilato il questionario per poter interpretare correttamente i dati (età, sesso, dipartimento, ecc);
• la possibilità per il compilatore di identificarsi con nome e cognome per dare maggior peso alle sue segnalazioni;
• l' individuazione di un percorso successivo all'analisi dei questionar i che porterà a scegliere queli azioni correttive implementare;
• il monitoraggio dell’efficacia della soluzione scelta ;
• una comunicazione ai collaboratori che spieghi chiaramente cosa è cambiato dopo aver applicato la soluzione scelta

Si legge spesso, però, che molti di questi questionari sono destinati al fallimento. Questo accade, in verità, per diversi motivi. Uno dei principali è quello di proporre il questionario in un'organizzazione che non è stata preparata al sondaggio e che non sa come verranno utilizzati i risultati che emergeranno da esso.
Una delle chiavi principali per il successo di queste iniziative, come abbiamo visto, è che sia i manager che i collaboratori capiscano bene lo scopo del sondaggio e cosa debbano aspettarsi da esso.

Inoltre, perché il questionario sia davvero efficace, i responsabili devono accettare di condividere i risultati emersi con i loro collaboratori e di decidere insieme quali azioni adottare se da questi risultati emergeranno delle criticità.

Questi particolari strumenti di comunicazione, infine, andrebbero inquadrati all'interno di un processo continuo di comunicazione e di miglioramento piuttosto che considerati come eventi isolati a sè.

Non dimentichiamoci, infine, che anche la frequenza di rilevazione dei dati è un punto da tenere bene in considerazione . Le persone tendono a perdere interesse per un sondaggio condotto con troppa frequenza. La frequenza ideale, dunque, dovrebbe mediare tra la necessità di cogliere un cambiamento sul nascere e quella di non rendere il questionario uno strumento usuale da utilizzare per trasmettere le proprie considerazioni.
Lavorando in una grande organizzazione che, come tale, cambia con maggiore lentezza rispetto ad una più piccola e snella, si può pensare di sottoporre il questionario ogni mese a piccoli gruppi di persone in modo da coinvolgere tutti i dipendenti nel giro di un anno.
In ogni caso nessuno dovrà essere sottoposto alla compilazione del questionario più di una volta all’anno.

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