Il futuro del Procurement, il Procurement del Futuro

Quest'affermazione si contrappone a parte della letteratura attuale, che si focalizza sull'analisi di un certo numero di possibili sfide strategiche che ogni CPO deve affrontare e propone soluzioni globali, basate soprattutto su sistemi software.

La nostra posizione deriva dall'aver considerato che ogni Direzione Acquisti, anche se operante in uno stesso mercato, può essere molto diversa dalle altre per quanto riguarda necessità, obiettivi, vincoli di breve e lungo periodo. Ogni Direzione Acquisti , infatti, è integrata in un ecosistema economico e sociale unico e caratteristico della specifica realtà aziendale. Questa diversità, in cui il fattore umano è preminente, deve essere gestita affinché il Procurement possa svolgere un ruolo strategico.

La missione del CPO, in qualità di leader, diventa allora quella di porsi in continuazione molte domande rispetto all'ecosistema in cui esercita la sua funzione direttiva e di rispondere a tali domande con soluzioni organizzative sempre nuove, che integrano le persone e le procedure (il software, la macchina) in modo che operino efficacemente all'interno del piano strategico dichiarato dalla Direzione Generale.

Le richieste, che riceviamo con maggiore frequenza, riguardano alcune esigenze particolarmente sentite dal Procurement, come ad esempio quella di bilanciare il rapporto di forze nei confronti dell'Engineering /Manufacturing o delle Commercial Divisions, quella di mitigare i rischi associati a fornitori unici, o quasi unici, che hanno possibilità di fare leva su relazioni a livelli superiori, quella di riuscire ad allineare continuamente la struttura alle modifiche della strategia, specialmente per quelle aziende in cui il Procurement è un vero e proprio centro di generazione di margine.

Tutte queste richieste necessitano la gestione di posizioni contrapposte, mediata da un'attività sociale che coinvolge l'elemento umano e che si chiama negoziazione .

Risorse inadeguate a gestire il processo negoziale limitano il ruolostrategico del Procurement e la crescita dell'azienda. È allora essenziale per un CPO comprendere quali siano gli elementi umani con elevato valore per la gestione del processo negoziale.

A questo proposito abbiamo recentemente effettuato un'analisi su 2121 negoziatori appartenenti principalmente alle funzioni Procurement e Sales e che hanno frequentato corsi di formazione Scotwork. Tale popolazione è distribuita su tre Paesi importanti in Europa: Germania, Italia e Francia.

Al campione in oggetto è stato chiesto quale alternativa avesse maggiore valore per loro potendo scegliere tra controllo del processo negoziale, uso del tempo, discussioni più trasparenti sulle cause di disaccordo, concessioni offerte alla controparte e concessioni ricevute.

Indipendentemente dal Paese analizzato, la classifica ha visto al primo posto il “ controllo della negoziazione ”, al secondo “ la capacità di contenere il numero di concessioni offerte ” e al terzo la “ capacità di massimizzare le concessioni ricevute ”.

La stessa indagine statistica effettuata sul sottoinsieme costituito dai soli negoziatori Italiani appartenenti alla Funzione Acquisti, rivela che il secondo elemento considerato di maggior valore è “un migliore utilizzo del tempo speso durante la negoziazione”.

Per un buyer italiano il tempo è una risorsa ad alto valore e un approccio funzionale strategico dovrebbe prendere in seria considerazione come ottimizzare l'uso di tale risorsa.

A questo proposito, un caso che ci è capitato alcuni anni fa riguardò una società che aveva deciso di risolvere il problema dell'ottimizzazione del tempo negoziale con significativo un investimento strategico nel deployment di un Supplier Relationship Management Software (SRMS) basato sull'approccio Fact-Based Negotiation. Al termine del processo, l'azienda comprese che il trasferimento delle strategie e gli obiettivi proposti dal SRMS nel mondo reale era non trascurabile. Si rese pertanto necessario sviluppare un programma che allenasse i buyer ed i category manager a tradurre gli output del SRMS in una relazione sociale di negoziazione con i propri fornitori. Ed è su questo punto che intervenimmo noi di Scotwork.

Riassumendo: il fattore umano è un elemento essenziale perché la Funzione Procurement assuma un ruolo strategico ed in questo il CPO svolge sempre più la funzione di driver del cambiamento che trae origine dalla conoscenza dei reali bisogni delle persone e ne promuove la crescita.

Copyright 30/3/2016 Stefano Beretta - Manging Partner Scotwork Italia